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领导人应该善于听到炮声
作者: 时间:2009/12/24 阅读:2511次
 战火迷漫的美伊战场上,一支先头部队以小组形式向前推进,突然发现一股较强火力的抵抗,先头部队并没有直接与“敌人”对攻,而是直接通知后方发射导弹或轰炸摧毁“敌人”据点。

       华为总裁任正非从中领悟到了一个“新观点”。他今年还特意写了一篇文章,其主旨就是传递了他悟到的管理理念——让听得见炮声的人来决策。这个观点的核心是集权与分权,在西方管理学界已研究了多年,但经任正非重新包装后,还是在中国管理学界引起一场热议。

       在CBN记者采访的多位创业领袖中,并不是所有人都赞同让听得见炮声的人来决策,但所有人都赞同企业领袖必须去听炮声,至于是否让“前沿阵地”的士兵进行决策,则需要具体问题具体对待。

       领导人应该善于听到炮声

       唐骏认为应该去听炮声。曾在微软打工的他,对听不到炮声的人非常厌恶。在微软工作的时候,唐骏觉得自己听得见炮声,但让他苦恼的是真正的决策者在西雅图,而这些人的决策根本不符合中国实际。

       微软让唐骏做的第一件事,就是在中国打击盗版。在微软决策者眼中,其在美国的操作方法可以复制到中国。可是这在中国行不通,“给公安局打盗版、法院打盗版,在中国行得通吗?很多人按照他们这么做了,做的结果肯定是受阻。”他向总部提出强烈反对,在他的坚持下,微软放弃了。

       唐骏离开后,微软又做了一件事。这次,微软使用另一种打击盗版模式——黑屏。全球范围内,只要个人用户就被微软黑屏,两天黑一次。在中国听不到炮声的人不敢反映,“黑屏那是伤了中国人的感情,结果媒体消费者都在反微软,所以黑屏事件到现在还有吗?”

       普华永道成功之道也是善于倾听炮声。其激发员工士气的三部曲第一部就是沟通。普华永道国际会计事务所资深合伙人Ralf C Schiaepfer告诉CBN记者,决策层必须要倾听,而且首先要问问题,必须问他们一些问题,让他们给一些反馈,不仅要问问题,还要确保方式是正确的,必须得到一种机制化,才能让员工把创新想法反馈给你。

       Ralf C Schiaepfer说,倾听员工的想法后,还要理解这些声音意味着什么,如果有非常好的想法,必须要执行下去。在执行过程中,如果是授权,必须做一些决定、决策,也就是说哪些是最好的想法,然后执行并推进,同时给这些提供想法的人动力,并不仅仅是物质奖励,更多的是认可、信任和提升。

       选择性倾听炮声

       对于任正非的观点,新东方教育科技集团有限公司董事长俞敏洪并不完全认同。创业之初,所有事情都是他一个人说了算。

       随着学校的壮大,他招揽了一大批留学同学回来,“最后我不得不放权,连董事长、股权都放了。”俞敏洪向CBN记者回忆,当时新东方还在中关村[6.69 -2.90%]两间破房子里。

       这让新东方发展非常迅猛。那时候,新东方根本不需要做财务控制,也不需要做市场宣传费用,最后形成了五六个板块,每人搞一摊,每一摊都做得非常好,但除了表面利益分配结构之外,其他方面都很乱。

       时间久了,俞敏洪发现情况不妙了,因为大家的主张太丰富了,“我想这么做,他想那么做,谁说谁都不听。”这让他非常为难,“后来我觉得放权的结果,企业要么四分五裂,要么就四不像。”

       最后大家坐到一起进行权力集合,先结合到董事会。“我们的董事会就是一个强力决策系统,实在没有办法就采取民主制,九个董事会成员,五个手举起来不管谁反对也要干。”

       这次收权并不彻底。一直持续到新东方上市,俞敏洪又把权收回来了。在他看来,“如果新东方往前走,还是先弄好再说,又变成我自己一个人说了算。”

       可是俞敏洪发现问题更大了,“如果都是我决策,就算十个决策对了八个,如果两个决策是错误的话,那这个企业就完蛋了。”他再次放权。可是这次放权有些特殊,分为两个层次。他首先成立了董事,他们不管经营决策。然后成立了总裁办公会,把有才能的人放进去。之后,这些人分到60个校长总经理手中。

       此时集团战略方针和经营计划一旦确定,就可以将在外军令有所不受了。他说,两个层次让大家有了企业管理的等级层次的组织结构,同时从下面来的信息和上面来的信息交汇之后得到的决策,通常不会离现实太远。

      “我觉得最好的指挥者,应该是既能见炮声又听不见炮声的人。如果老往炮声里钻,最后整个企业的发展方向可能会受影响。”俞敏洪显然已拥有可传授的资本。

       让谁来学习听懂炮声

       并不是所有炮声都是有意义的。这个世界上没有听不见炮声的总裁和董事长,只是听到的是不是正确的炮声。炮声来自内部和外部,外部是经济发展方向、形势;内部有很多利益者,也是在一线实施的人,有时候传递的炮声是假的。

       为了解决这个问题,华旗资讯数码科技有限公司总裁冯军选择授权。冯军让公司学习三星。他发现三星的总裁室是一个非常锻炼人的地方。

       实际上,三星很多非常重要的CEO都是从三星总裁室出来的。冯军告诉CBN记者:“所以我们有一个管理培训生制度,我们从各个学校专门招一批人管理培训生,这些人将来可能往管理层面走,但是他们必须接受从最基层开始锻炼,别看你是研究生、博士,你也得进来站三个月柜台,成为销售冠军之后才有机会到总裁室。”

       所谓总裁室,是当总裁不在的时候,代理决策机构,总裁室有签字权,但要事后通报他已经做的决策。

       也有一些企业管理者发现,把合适的人放在核心位置上后,发现他们的执行力不均匀,这让授权复杂起来。

       唐骏的解决方式是,授权之前要对每个授权的对象进行考核,也就是说是否授对了人。当把授对的人确定好后,剩下的东西就简单了,“而且授权越多越好,这是最简单的方式,因为授权是给他的压力,更重要的是建立一种信任的关系。”

       俞敏洪认为,真正厉害的决策者应该具有三个方面素质,首先是自己和部下共同讨论出的战略方针、战略决策和实施的时机;其次是走到前线鼓励士气、倾听炮声;最后企业决策者应静下心想问题,避免干扰。

       团队至关重要,俞敏洪虽然崇拜毛泽东,可是,“只要看看建国大业就可以知道,他们天天在一起,毛泽东不管多厉害也不能一个人决策。”

来源:第一财经日报
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