8月初做了一期中小型企业的绩效管理培训，五十多名学员多数来自于年销售2亿人民币以下的企业。大中小企业在绩效管理应该有哪些差异呢？研究这个问题，得定义什么叫大中小型企业。

每个国家对大中小企业的标准不太一样，我们国家对此也作了明确界定，抛开国家标准，以工业企业为例，我个人的定义为：年销售额1亿元以下或雇员人数500人以下为小型企业；年销售额10亿元以下或雇员人数5000人以下为中型企业；年销售额50亿元以下或雇员人数5万人以下为大型企业；巨无霸级的超大型企业则为年销售额50亿元以上。

 

以上是分类是大致粗略的划分，事实上它会随各区域经济发展水平的不同而不同，例如在广东，年销售额二、三个亿的企业多如牛毛，而在内地某些欠发达地区，年销售额一个亿的企业就是大明星级别的企业了；它也会随不同的行业不同而不同，例如在雇员人数上，生产自动化程度较高或产品附加值较高的企业，雇员数量明显与销售额不成比例。服装业、家电业等劳动密集型企业，做10个亿生意需要的雇员数量可能有1万人，而化工产品、高科技产品同样做10个亿生意但需要的雇员数量可能仅为2千人。

 

在经营管理上，大中小三类企业各有其特点：小企业最灵活最善变最没有章法，中企业次之，大企业则强调规范、标准化、流程；小企业人人都是多面手一人兼多职、人人都是做事的又是管事的，中企业开始有职责分工开始出现专职管理人员，大企业部门林立、岗位繁多、层级明确、职业化程度高；小企业情为先、理次之、法不要，中企业理为先，情次之，法辅助；大企业法为先，理次之，不讲情。……

 

根据三类企业的特点，小型企业不具备推行绩效管理的硬条件和软条件：硬条件指销售额小、人员规模小。几十号人或一、二百号人（且多数是操作工人）老板一眼看的清楚明白，不需要采用什么管理工具，况且一年就做那么几千万生意，没有那个精力和预算去投入做这些管理。软条件指的是内部的职责分工、流程清晰、管理者素质能力、管理文化，缺乏这些基础，即使要推行绩效管理，也没有这个能力去推动。即使强行推动，在一个只讲情理、不讲法规制度的环境里，只怕弄到鸡飞狗跳人仰马翻最后的结局也是揠旗息鼓。所以，小企业应集中精力抓生意，不要考核个人了，公司赚了钱，年终发个大红包了事。

 

中型企业雇员较多，生意额也上去了，老板一双手做不过来了、眼睛盯不过来了、信息也听不过来了，从企业发展需要和老板管理需要两个角度上看，都有较强的推行绩效管理的需求。中型企业的绩效管理的特点包括：绩效管理的对象聚焦在中层及高层雇员，绩效管理的内容侧重在结果，绩效管理的周期多数采用季度、半年度甚至月度，绩效评估的方法以上级评估为主，绩效结果主要运用在发放奖金上。

 

大型企业与中型企业则相反，绩效管理对象覆盖全员，绩效管理内容即有结果指标又有过程/能力/行为指标，绩效管理的周期多数采用年度或半年度，绩效评估的方法除了上级评估外甚至加入360度评估，绩效结果的应用除了发放奖金还用于年度调薪、培训发展上。

 

当然，绩效管理的差异除了与企业规模的大小有关外，它还与企业的业务模式、所处的行业、企业核心竞争力以及岗位层级、岗位性质等诸多方面有关系。作为HR经理，除了熟悉绩效管理的方法理论工具，更重要的是了解企业的特质、特点以及如何运用绩效管理工具。切忌拿来主义，成功与否的区别只是在某些微小的差异上，而找出这种差异并形成差异化的绩效管理，是实践成功的关键的关键。